Pints de cerveja depois do expediente num pub aconchegante de Londres. Um copo de vinho à noite numa vila do hotel Sunset Marquis, em West Hollywood. Uma ligação ao telefone no escuro, do lado de fora de um restaurante chinês em Windsor. Três cenas desconexas — separadas de Tóquio por mais de 8.000 km — que, juntas, ajudaram a definir o destino do PlayStation 2. Hoje, no 25º aniversário do PS2 na América do Norte, faz sentido olhar com lupa para um acordo que foi tão estratégico quanto simples: a exclusividade temporária de Grand Theft Auto 3, Vice City e San Andreas para a plataforma PlayStation. Não foi só marketing — foi engenharia comercial que virou máquina de vender consoles. Como exatamente isso aconteceu? Quem cedeu o quê? E por que, no fim, todo mundo sorriu e brindou?
A reunião no Sunset Marquis e as primeiras faíscas
A história começa com conversas informais, como boas histórias de bastidor costumam começar. Chris Deering, então presidente da Sony Computer Entertainment Europe (SCEE), tinha por hábito participar das tais company pub nights — encontros que, segundo ele, permitiam “falar com pessoas que normalmente eu não falaria e fazer perguntas bobas”. Foi em conversas casuais que ideias mudam de status: de rumor a prioridade corporativa. A atenção de Deering foi despertada por um comentário interno sobre o potencial de GTA 3. “A gente costumava ter essas noites no pub da empresa. Isso me dava a chance de lidar com pessoas com quem eu nunca falaria e fazer algumas perguntas bobas” — Chris Deering. A palavra veio de Sarah Thompson e de um contratado chamado Andy Macoy, que tinha sinalizado um build de teste de GTA 3 como algo notável.
A necessidade da Sony era clara: para manter a liderança de mercado depois do sucesso do PS1, era essencial ter exclusivos de peso. O horizonte tinha um novo concorrente — o Xbox da Microsoft — e Deering via ali uma ameaça concreta. “Eles ganham um bilhão de dólares por ano com licenças do Windows. Eles podem fazer qualquer coisa que quiserem — só precisam querer” — Chris Deering. Era preciso acelerar, garantir títulos que vendessem consoles e proteger o segundo ciclo da Sony. Assim, o plano de aproximação com Take Two (detentora da Rockstar) ganhou forma e foi levado para Los Angeles, onde Deering, David Reeves (chefe de marketing da SCEE) e outros encontraram a equipe da Take Two numa vila do Sunset Marquis.
Quem esteve nessa reunião lembra de um ambiente descontraído: especialistas jurídicos da Sony, executivos da Take Two (Kelly Sumner e Gary Lewis) e as lideranças de SCEE ao redor de uma mesa que, por conta de memórias divergentes e NDAs, não tem detalhes oficiais totalmente alinhados. O que uniu aquelas vozes foi um entendimento prático: GTA poderia ser a âncora que faltava para o PS2 atrair um público mais maduro — algo que Deering queria fortemente.
“Eu disse: ‘Você viu algo?’ E ela disse: ‘É, GTA está ficando muito legal.’ Isso ficou na minha cabeça.” — Chris Deering
Se essa conversa foi o gatilho, a negociação real passou a envolver números e vantagens concretas: co-marketing, dinheiro adiantado, redução nos custos de produção e direitos exclusivos sobre bundles de software. Em tradução direta: a Sony foi além do boca-a-boca e começou a pagar e estruturar para ter GTA como diferencial do seu ecossistema.
Termos pragmáticos: dinheiro, produção e exclusividade
Vamos ao ponto técnico-empresarial: o que foi realmente negociado? Segundo várias fontes, a proposta inicial da Sony foi de co-marketing — basicamente, a Sony igualaria até US$1 milhão dos gastos de marketing da Take Two. Um gesto que, por si só, já mostra que a Sony estava disposta a investir fortemente para que GTA 3 fosse sinônimo de PS2. “O ponto de partida da oferta foi co-marketing para GTA 3. Basicamente, a Sony igualaria US$1 milhão do dinheiro de marketing da Take Two” — Zeno Colaço.
Mas havia mais: dinheiro adiantado e um desconto nos custos de produção de cada disco. Kelly Sumner, que liderava a Take Two fora dos EUA e mais tarde se tornou CEO, explica por que isso era relevante. Na época, fabricar discos, embalar e distribuir um jogo custava caro — cerca de US$11 por unidade. Um desconto de alguns dólares por unidade representava uma economia massiva quando você esperava vender milhões. Sumner lembra que o desconto ficou “na casa de alguns dólares por unidade”. Deering corrobora essa estimativa: “Na vizinhança de algumas libras por unidade, talvez US$3” — Chris Deering. Uma conta rápida: GTA 3 vendeu 8,5 milhões de cópias no PS2; com US$3 de economia por unidade, estamos falando em mais de US$25 milhões de vantagem direta para Take Two/Rockstar só em custo de produção — sem contar o impacto de marketing e vendas adicionais.
Além disso, havia incentivos condicionais: Sony ganhava direitos para vender bundles exclusivos que incluíam GTA, e Take Two recebia pagamentos à vista — fundos valiosos para uma empresa que ainda não era a gigante bilionária que viria a ser. Sumner descreve o pagamento adiantado como “uma quantia significativa” na época — dinheiro que foi bem-vindo naquele estágio da empresa. “Naqueles dias, Take Two não era a empresa multibilionária que é hoje, então milhões entrando eram muito bem recebidos” — Kelly Sumner.
Interessante: enquanto Zeno Colaço descreve a exclusividade como um “presente” para apaziguar queixas da Take Two sobre o processo de aprovação de conteúdo, Sumner rejeita essa versão. Para ele, exclusividade não foi oferecida como agrado por outras aprovações; foi uma negociação estratégica. “Não estou dizendo que estávamos satisfeitos com o processo de aprovação, mas qualquer discussão sobre isso não estava ligada de forma alguma ao acordo de GTA. Exclusividade nunca teria sido usada como um ‘agrado’ para Take Two, porque a Sony precisava disso mais do que nós” — Kelly Sumner.
E havia também uma motivação quase pessoal por parte de Deering em bloquear a investida da Microsoft. Ele admite que, além das metas corporativas, existia um elemento de orgulho competitivo: ganhar duas gerações de console era importante. “Eu não queria que eles viessem e tirassem a chance de ganharmos duas gerações seguidas. Foi quase uma motivação pessoal… poderia ter chovido no meu desfile” — Chris Deering.
Negócios sensíveis não são feitos apenas em salas de reunião formais; muitos dos termos decisivos saíram entre vinhos, jantares e ligações noturnas. A assinatura final de exclusividade para GTA 3 — dois anos inicialmente — foi selada numa chamada fora de um restaurante em Windsor, à noite. “O acordo foi fechado às oito ou nove horas da noite, lá fora, no escuro, em Windsor” — Kelly Sumner.
Exclusividade regional e o papel da SCEA
Nem tudo foi automático. O acordo original tinha um alcance geográfico e temporal que evoluiu ao longo do tempo. Enquanto a SCEE (Europa) estava motivada e ativa na negociação desde cedo, a SCEA (Sony Computer Entertainment America) inicialmente se mostrou ambivalente. Deering admite que os EUA não deram a mesma dica precoce sobre o potencial do título: “Os Estados Unidos não estavam tão massivamente apoiando isso. Não acho que eles tinham o mesmo tipo de alerta da equipe de terceiros sobre o poder do jogo” — Chris Deering.
Colaço sugere que a SCEA só se envolveu plenamente depois de ver os números de vendas e perceber o impacto que GTA 3 teve no mercado. Isso significa que, na prática, a exclusividade total poderia ter sido apenas europeia inicialmente, deixando espaço para que o Xbox conquistasse o mercado norte-americano antes de eventualmente receber o título. “A SCEA realmente só se juntou quando viu o impacto de vendas do GTA e quando o relacionamento com a Take Two estava florescendo” — Zeno Colaço.
Esse atraso nos EUA quase criou uma janela de oportunidade para a Microsoft — mas a própria Microsoft havia rejeitado, em 2001, um pitch para levar GTA 3 ao Xbox. Mesmo com conversas e propostas, Sumner lembra que um grande acordo com a Microsoft “nunca ia acontecer” por uma questão de química e alinhamento cultural. “Houve conversas sobre fazer algo com eles. Não parecia certo. A Microsoft não entendia o que nos movia” — Kelly Sumner.
O argumento de Sumner é que negócios se fazem com gente em quem você confia e com quem há empatia. Ele lembra, com tom quase pessoal, como a Sony “os envolvia”, oferecendo suporte técnico e próximo: devkits, um ambiente de testes no HQ de Londres e pessoal disponível para resolver gargalos técnicos. Para equipes que estavam migrando do Dreamcast para o PS2, isso fez toda a diferença.
“Eles realmente nos apoiaram sempre que pedíamos algo — nos davam o que precisávamos” — Obbe Vermeij, então technical director na Rockstar North.
Suporte técnico: devkits, testes e o quebra-cabeça do hardware
Essa é a parte que me interessa tecnicamente: como a Sony traduziu um acordo comercial em vantagem técnica real para o desenvolvimento do jogo? O PS2 era um hardware complexo, com um fluxo de ferramentas de desenvolvimento ainda em maturação. A Rockstar estava saindo da era PS1/Dreamcast e precisava de suporte prático para realizar a ambição do GTA em 3D. A Sony cedeu 20 devkits de PS2 para a Rockstar — itens raros e valiosos na época. Não só isso, permitiu acesso a um laboratório com equipamentos que identificavam gargalos de performance e orientavam otimizações.
“Eles tinham uma sala estranha cheia de eletrônicos no HQ em Londres, onde desenvolvedores terceiros podiam testar seus jogos. Eles identificavam gargalos e diziam, em nível bem detalhado, instruções para consertar” — Obbe Vermeij.
Isso é relevante porque a transição para mundos abertos 3D exigiu soluções de engenharia: gerenciamento de memória, streaming de ativos, culling, LODs (níveis de detalhe) e otimizações de CPU/GPU. A presença de engenheiros e equipamentos da Sony ajudou a Rockstar a superar problemas específicos da arquitetura do PS2 — o que, por sua vez, fez o jogo rodar melhor e ficar mais polido no lançamento. Esse tipo de sinergia entre publisher, developer e fabricante é algo que pesa muito no resultado final e, consequentemente, nas vendas.
Rupturas, renegociações e a escalada dos valores
O que começa com um acordo “modesto” pode rapidamente escalar. Quando GTA 3 superou expectativas e continuou vendendo por meses — ao contrário do comportamento comum de quedas rápidas no ciclo de vendas — ficou claro que os termos originais precisavam ser revistos. Colaço afirma que, depois do sucesso inicial, “os números financeiros foram consideravelmente aumentados” para manter o arranjo.
Sumner confirma que o reenquadramento das conversas evoluiu mais para uma parceria estratégica do que uma troca pontual: Take Two e Sony passaram da relação transacional para uma aliança mais profunda. Isso resultou em exclusividades com prazos menores mas financeiramente maiores para Vice City e San Andreas. A evolução foi: dois anos de exclusividade para GTA 3, depois 12 meses para Vice City e sete meses para San Andreas. Os valores envolvidos cresceram exponencialmente à medida que a Rockstar se firmava como máquina de vender jogos.
Interessante notar a jogada de expectativa de estoque: Take Two mantinha os produtos “apertados” no lançamento para criar sensação de escassez — uma estratégia de marketing que impulsionou a percepção pública. Sumner descreve como mantiveram lotes menores para gerar pressão de compra: se você via GTA 3 na prateleira, comprava, porque talvez não estivesse lá depois. Estratégia de distribuição e percepção de escassez? Funcionou.
“Se a demanda era um milhão, nós mandávamos 600 mil. Se você via na loja tinha que comprar, porque se não comprasse talvez não estivesse lá amanhã” — Kelly Sumner.
Impacto nas vendas do console e no mercado
Quanto vale essa exclusividade em unidades de console? Deering arrisca uma estimativa direta: “provavelmente 20% a mais de vendas na Europa do que teríamos sem GTA”. Não é um número trivial — se você pensa em milhões de unidades, 20% é a diferença entre vitória confortável e domínio de mercado. “All things considered, reconhecendo e tentando ser autocritico, provavelmente fizemos 20% a mais do que faríamos sem ele, pelo menos no PS2 e 3” — Chris Deering.
Sumner concorda que o PS2 teria sucesso mesmo sem GTA, mas questiona se teria tido o mesmo nível de penetração cultural e cobertura de mídia. “Eles teriam sido bem-sucedidos? Sim. Tão bem-sucedidos quanto? Provavelmente não, porque o nível de cobertura e a desejabilidade do produto puxou pessoas para o console em uma taxa ridícula” — Kelly Sumner.
O efeito cascata foi tanto comercial quanto cultural. GTA 3 se tornou não só um driver de hardware, mas um fenômeno que trouxe atenção mainstream — programas de TV chamavam executivos para debates sobre violência nos jogos; trilhas sonoras e rádios do jogo se tornaram referências; e a marca PlayStation passou a ser associada a títulos “maduros” e culturalmente relevantes. Essa associação foi intencional: Deering queria tornar o PlayStation mais relevante para adultos — missão cumprida com a Rockstar.
Quem ganhou e quem perdeu nessa equação?
Analise fria: a Sony ganhou a presença de um bloco de vendas consistente que ajudou a vender consoles, bundles e a construir percepção de plataforma madura. Take Two e Rockstar ganharam exposição massiva, suporte técnico e dinheiro adiantado; em troca, abriram mão temporariamente de mercados concorrentes — uma aposta que se pagou com juros. “Foi mais benéfico para Take Two e Rockstar do que pensávamos. Então todo mundo venceu” — Kelly Sumner.
Microsoft provavelmente perdeu a chance de ter um título definidor em sua fase inicial. Por que não rolou? Parte foi cultural, parte foi timing, e parte foi que a Microsoft inicialmente rejeitou o pitch. E quando houve conversas, não houve empatia na mesa. Sumner é direto: “Você faz negócios com pessoas de quem gosta ou em quem confia. E foi isso que fizemos com a Sony” — Kelly Sumner.
Para a indústria como um todo, o efeito foi amplificador: a combinação de um hardware poderoso com exclusivos de peso cria um ciclo de valor que eleva tanto fabricantes quanto publishers. É o tipo de sinergia que transforma consoles em ecossistemas dominantes. A estratégia da Sony, portanto, foi holística: suporte técnico + investimento financeiro + marketing massivo + relacionamento próximo.
Exclusivos não são mágicos, mas quando alinhados com suporte técnico e marketing certeiro, podem redefinir gerações.
Do Dreamcast ao PS2: a transição técnica e artística
Do ponto de vista de desenvolvimento, há um detalhe que não pode ser negligenciado. GTA 3 iniciou como projeto no Dreamcast; migrar para o PS2 significou revisitar pipelines de assets, otimizações e mecânicas. O PS2 oferecia recursos diferentes — e, em alguns casos, mais potenciais para aventuras em mundo aberto. Rockstar precisava do hardware certo para concretizar suas ambições técnicas: streaming de ambientes urbanos, IA de NPCs, física básica e uma estética sonora e visual que se aproximasse do realismo pretendido.
O suporte da Sony facilitou essa transição com devkits e diagnóstico de performance. Isso acelerou a resolução de gargalos como gerenciamento de memória do Vector Units, otimização de draw calls e compressão de assets. Para qualquer desenvolvedor, ter um fabricante do lado com ferramentas e orientação é um multiplicador de produtividade — e a Rockstar usou isso para empurrar limites de design e escala.
Do ponto visual, GTA 3 causou impacto porque conseguiu convencer pela ambição do seu mundo urbano em 3D: direção de arte, trilha sonora (com contribuições enormes de parceiros como Tommy Mottola na música), e uma sensação de caos urbano organizado. Isso o transformou em algo mais do que um jogo: era uma experiência cultural com linguagem própria.
Relações pessoais que valem milhões
Uma camada importante da história é humana. A relação entre Deering e Sumner é repetidamente citada como cordial, quase amistosa — não só acordos frios, mas confiança construída em bares, hotéis e ligações fora do expediente. Sumner lembra com humor Deering cantando fora de um hotel em Reykjavik às quatro da manhã. Essas memórias mostram que, na prática, decisões estratégicas grandes muitas vezes nascem de relações pessoais fortes.
“Tenho lembranças muito boas do Chris Deering cantando fora do meu hotel em Reykjavik às quatro da manhã. Ele estava serenando o hotel todo… e até que ele não é um mau cantor” — Kelly Sumner.
Lewis, da Take Two, complementa: “Você podia ligar para qualquer executivo sênior da Sony e ele atendia. Eu falava com alguém da Sony provavelmente diariamente” — Gary Lewis. Esse nível de disponibilidade estreitou laços e acelerou respostas, o que é crucial quando você tem prazos apertados e decisões técnicas que precisam de intervenções rápidas.
O legado: como isso moldou a indústria
O arranjo entre Sony e Take Two para a trilogia GTA no PS2 reforçou uma lição estratégica que a indústria vinha testando: exclusivos temporários podem ser ferramentas poderosas para moldar ecossistemas. Mas o que diferenciou esse caso foi a combinação de elementos técnicos, marketing agressivo, apoio financeiro e relacionamento humano.
GTA 3 mudou a percepção do que um jogo de mundo aberto poderia ser e transformou a Rockstar em uma potência criativa. Sony mostrou que estava disposta a apostar alto, não só com verba, mas com infraestrutura técnica. A consequência foi um ciclo virtuoso: sucesso comercial gerando mais investimentos, que por sua vez geraram mais sucesso comercial.
Também vale destacar a evolução da noção de exclusividade: o modelo foi se ajustando com cada título. As janelas de exclusividade encolheram (2 anos → 12 meses → 7 meses), e os valores das renegociações cresceram, acompanhando a valorização da marca GTA. Isso é um estudo de caso para qualquer analista de negócios que queira entender como produtos culturais podem escalar em valor ao longo de um ciclo de vida.
No final, o que tinha começado como uma conversa num bar foi racionalizado em termos pragmáticos que mudaram a trajetória de uma plataforma inteira. Não foi sorte; foi combinação de estratégia, timing, suporte técnico e relações humanas fortes.
“A gente escutou as reclamações deles. Expliquei nossa posição e sugeri ajustes. Para apaziguar e dar algo em troca, oferecemos exclusividade no GTA e outro jogo” — Zeno Colaço
“A Sony nos fez sentir acolhidos. Eles nos apoiaram de maneiras que outras empresas, na minha opinião, não fizeram” — Gary Lewis
A pergunta que fica é prática: hoje, com mercados mais fragmentados e modelos de negócios que incluem serviços de assinatura e remasterizações, será que um acordo desses seria negociável da mesma forma? Você ainda aposta numa exclusividade temporária para direcionar um hardware, ou compra espaço em serviços e cross-platform é a regra? A resposta provavelmente depende do que você quer: construir hardware dominante ou maximizar alcance imediato. Cada caminho tem custos e benefícios — e cada empresa precisa decidir se prefere ser a Sony do início dos anos 2000 ou outro tipo de player.
No balanço final, o que importa é o princípio: suporte técnico + investimento estratégico + alinhamento cultural = resultados que podem definir gerações. E tudo isso começou, curiosamente, com conversas em bares, jantares e uma ligação no escuro em Windsor.
